Warum Produktmanagement eben nicht linear als Prozess verläuft
Bevor ich auf mein Verständnis des Produktmanagement Prozesses und die Überschrift hier eingehe, möchte ich ein kleines bisschen weiter ausholen und aufzeigen, woher diese Überlegungen kommen.
Es gibt drei wichtige Personen, die seit den 1990ern das Thema Produktmanagement im deutschsprachigen Raum in den Industrieunternehmen populär gemacht und wesentlich geprägt haben: Dr. Herbert Lippmann, Erwin Matys und Klaus Aumayr.
Vielleicht sind dir diese Namen schon begegnet, denn alle drei haben entsprechende Fachliteratur veröffentlicht, die man durchaus als Standardwerke bezeichnen kann und die in jeden gut sortierten Bücherschrank einer Produktmanager*in ohne Zweifel hineingehören.
Sie sind alle drei auch Praktiker und haben aufgrund ihrer Erfahrungen die ersten Lehrgangs- und Ausbildungsprogramme konzipiert und ganze Generationen von Produktmanager*innen trainiert und weitergebildet (mich übrigens auch). Sie haben also die Produktmanagement-Landschaft und auch die Tools und Methoden, die zum Einsatz kommen, entsprechend geprägt.
Aus ihrer Arbeit und natürlich auch der klassischen Management- und Marketinglehre heraus sind viele Prozessmodelle entstanden, wie Produktmanagement idealtypisch abläuft und funktioniert. Mittlerweile hat ja jeder Experte da so seine eigene Abwandlung eines Produktmanagement Prozesses entwickelt. Inhaltlich sind alle mehr oder weniger deckungsgleich, was ja auch logisch ist, funktioniert Produktmanagement im Grunde doch immer gleich.
Was mir persönlich bei all den Modellen des Produktmanagement Prozesses allerdings schon immer gefehlt hat, sind die Iterationen und Rückkopplungen. Gelingendes Produktmanagement ist eben kein linearer Prozess mit einem Start und einem Ende. Sondern es ist vielmehr ein Zyklus.
Der Product Management Cycle
Der Produktmanagement Prozess lässt sich in vier großen Aufgabenbereichen zusammenfassen. Die Recherche und Analyse von Informationen zu Kunden, Anwendern, Marktdaten, Wettbewerbern und der eigenen Produktperformance bildet logischerweise die Grundlage für die Zieldefinition und Strategische Planung. Darauf folgt die Umsetzung in Form von Produktinnovationen und Weiterentwicklungen, die natürlich anschließend in die Zielmärkte eingeführt werden. Die Vermarktung bildet somit quasi den Abschluss des Produktmanagement Prozesses.
Nun ist Produktmanagement eben nicht zu verwechseln mit Projektmanagement und hat ebendarum keinen Startpunkt mit einem definierten Ende. Produktmanagement ist eine kontinuierliche Aufgabe, die nicht aufhört, weil immer wieder nachjustiert wird, das Produkt über seinen Lebenszyklus hinweg gemanagt wird, Nachfolge-Produkte auf den Weg gebracht werden etc. Es ist gewissermaßen ein Dauerlauf. Produkte sind keine Projekte.
Die Aufgabenbereiche des Produktmanagements bedingen und beeinflussen sich gegenseitig. Ich muss in meiner Arbeit als Produktmanager*in immer wieder hin- und herspringen, Schritte zurückzugehen, prüfen und korrigieren, weil neue Informationen und Erkenntnisse hinzukommen, z.B. durch die Zusammenarbeit mit Kunden, ihre Reaktionen, technische Limitationen, Budgetrestriktionen, Wettbewerbsreaktionen oder sonstige mit dem Produkt am Markt gesammelten Erfahrungen.
Deshalb ist der Produktmanagement Prozess für mich kein (einmaliger) sequentieller Ablauf, sondern ein Kreislauf, den ich im Product Management Cycle zusammengefasst habe.
Das Gefühl, niemals fertig zu sein und niemals anzukommen, kann zuweilen ziemlich frustrierend sein, vor allem, wenn du aus einer Projektorientierten Denk- und Arbeitsweise ins Produktmanagement kommst. Hier ist sicherlich auch ein Perspektivwechsel und Mindset-Shift erforderlich.
In der Mitte des Product Management Cycles findet sich noch eine fünfte, sehr wichtige Aufgabe des Produktmanagements: Die Leadership-Aufgabe.
Sie steht im Zentrum, weil sie sich natürlich in den einzelnen Aufgabenbereichen immer wieder zeigt und immer wieder zum Tragen kommt. Ohne sie kann Produktmanagement nicht erfolgreich sein.
Produktmanagement ist eine Schnittstellenfunktion, an der alle wichtigen Informationen und Fäden in Bezug auf die Produkte und die Produktstrategie zusammenlaufen. Produktmanager*innen arbeiten täglich mit den Kolleg*innen aus den Fachabteilungen wie Entwicklung, Qualität, Service, Produktion, Einkauf, Vertrieb, Marketing und Controlling eng zusammen. Sie führen ein Produktteam, das sich aus den Fachbereichen zusammensetzt und gemeinsam die Produktstrategie zum Leben erweckt. Und sie führen ohne Weisungsbefugnis, was ein hohes Maß an Kommunikations-, Sozial- und Führungskompetenz voraussetzt.
Es ist also klar, dass der Leadership-Aufgabe eine besondere Rolle zukommt. In zwei weiteren Blogartikeln gehe ich noch etwas näher auf die Leadership-Rolle und die Aufgabenbereiche des Produktmanagements ein.
Produktmanagement ist ein komplexes Thema. Der Product Management Cycle bildet eine klare und eindeutige Struktur, mit der sich das komplexe Aufgabenfeld komprimiert darstellen lässt.
Wenn du tiefer einsteigen, Produktmanagement wirklich verstehen und konkrete Vorgehensweisen zur Umsetzung erlernen möchtest, dann durchlaufe mein berufsbegleitendes Trainingsprogramm Product Management UPGREAT.
Ich freue mich, von dir zu hören.
Bis bald, Bernadette
