Was machen Produktmanager:innen wirklich im Arbeitsalltag?
„Produktmanager sind CEOs ihrer Produkte“ – diesen Satz hörst du häufig in Stellenanzeigen. Doch was machen Produktmanager:innen tatsächlich in ihrem Arbeitsalltag? Sind sie Strategen, Koordinatoren, Feuerlöscher, oder alles zugleich?
Eine exklusive Befragung von 265 Produktmanager*innen aus dem deutschsprachigen Raum (Mai/Juni 2022) gibt überraschende Antworten auf die Frage was machen Produktmanager:innen:
Während 80% sich als beste Kenner ihrer Produkte sehen, identifizieren sich nur 53% mit der Moderations- und Leadership-Rolle, obwohl genau diese für langfristigen Produkterfolg entscheidend ist.
Die größte Überraschung bei der Frage was machen Produktmanager:innen:
Nur 44% steuern bewusst die betriebswirtschaftliche Performance ihrer Produkte. Stattdessen verbringen 67% der Produktmanager:innen ihre Zeit mit operativen Aufgaben im Produktmanagement, und ertrinken im Hamsterrad. Das ist mehr als eine Rollenverwirrung. Es ist ein strukturelles Verständnisproblem, das erklärt, warum viele Produkte technisch perfekt, aber strategisch erfolglos sind.
Produktmanager*innen verbringen durchschnittlich 67% ihrer Arbeitszeit mit operativen Tätigkeiten im Produktmanagement, obwohl ihre strategische Rolle den langfristigen Unternehmenserfolg sichert.
Produktmanagement im Überblick: Definition & Produktmanagement Cycle
Was ist Produktmanagement?
Produktmanagement ist die strategische Schnittstellenfunktion, in der sich alle wichtigen Informationen und Fäden zum Produkt zusammenlaufen. Die Produktmanagement-Expertin Melissa Perri definiert es prägnant:
„Produktmanagement ist eine Karriere, nicht nur eine Rolle, die man in einem Team spielt. Der Produktmanager versteht sowohl das Geschäft als auch den Kunden tief, um die richtigen Möglichkeiten zu identifizieren, um Wert zu schaffen.“
Das konkrete Tätigkeitsfeld der Aufgaben im Produktmanagement umfasst:
- Recherche- und Analyse-Aufgaben (Wer braucht was?)
- Zieldefinition und Strategische Planung (Wohin gehen wir?)
- Leadership-Aufgaben (Wie bringen wir es zusammen?)
- Produkte kreieren und managen (Wie setzen wir es um?)
- Vermarktung der eigenen Produkte (Hat es funktioniert?)
Der Produktmanagement Cycle beschreibt diese Aufgabenbereiche mit Führung im Zentrum, weil ohne Führung (laterale, ohne Weisungsbefugnis) kein Produktmanagement erfolgreich sein kann. Dies ist ein Kernaspekt der Aufgaben im Produktmanagement.
Die Studie 2022: Methodik & Befragte
Die folgenden Erkenntnisse basieren auf einer umfassenden Befragung von 265 Produktmanager*innen durchgeführt von Product Lounge im Mai und Juni 2022:
| Merkmal | Details |
| Stichprobengröße | 265 Produktmanager*innen (deutschsprachiger Raum) |
| Fokus | B2B/Industriebereich, überwiegend technologische Produkte (75%) |
| Geschlechterverteilung | 74,7% männlich, 25,3% weiblich |
| Berufserfahrung | 73% arbeiten >3 Jahre im PM, 29% sogar >10 Jahre |
| Unternehmensgrößen | Von KMUs bis Großkonzerne (3 Mrd.+ € Umsatz) |
Die Ergebnisse stellen keine Best Practices dar, sondern das ganz normale Tagesgeschäft im Produktmanagement, mit all seinen Widersprüchen und Verbesserungspotenzialen. Sie beantworten die zentrale Frage: Was machen Produktmanager:innen tatsächlich.
Die 7 Rollen im Produktmanagement: So sehen sich Produktmanager:innen selbst
Das Produktmanagement Rollenmodell: 7 Rollen unter der Lupe
Produktmanager*innen nehmen täglich sieben unterschiedliche Rollen ein. Die Studie fragte: Wie stark identifizieren sich Produktmanager:innen mit jeder Rolle, und wie kompetent fühlen sie sich darin?
Die 7 Rollen mit Identifikation und Kompetenzeinschätzung:
| Rolle | Identifikation (Zustimmung %) | Kompetenzen (sehr gut/gut %) |
| Bester Kenner der eigenen Produkte | 81% | 75% |
| Präsentator & Kommunikator | 79,8% | 77,8% |
| Bester Kenner Markt & Wettbewerb | 70,5% | 70,5% |
| Stratege & Visionär | 67,4% | 69,9% |
| Innovator & Lebenszyklusmanager | 69,4% | 66,8% |
| Bester Kenner Kunden & Anwender | 59,8% | 65,7% |
| Moderator & Leader | 53% | 56,5% |
Datenquelle: PM Studie 2022, Product Lounge
Die zentrale Erkenntnis
Produktmanager:innen sehen sich am stärksten als Produktkenner und Kommunikatoren, aber am schwächsten als Leader und Kundenvertreter. Diese Diskrepanz ist strukturell problematisch, weil:
- Kundenzentrierung das Fundament für Product-Market-Fit ist
- Leadership-Aufgaben und Führungsverantwortung unverzichtbar für erfolgreiche Produktentwicklung sind
- Beide Rollen nicht optional, sondern Kernkompetenzen darstellen
In diesem Video-Ausschnitt aus dem Product Lounge Meetup wird die Diskrepanz zwischen Produktkenntnis (81%) und Leadership-Verständnis (53%) visuell erklärt.
Es wird hier deutlich:
„Was unterrepräsentiert ist, ist tatsächlich die Rolle des besten Kenner der Kunden und Anwender. Auch die Moderator und Leadership Rolle wird tatsächlich nicht so gesehen als zentrale Aufgabe im Produktmanagement gesehen.“
15 konkrete Produktmanager Tätigkeiten: Was machen Produktmanager:innen wirklich täglich
Das volle Spektrum der Produktmanagement Arbeit und der Produktmanager Tätigkeiten
Um über abstraktere Rollen hinaus zu verstehen, was machen Produktmanager:innen konkret täglich, wurden 15 Tätigkeiten abgefragt. Die Ergebnisse zeigen deutliche Muster in den Aufgaben im Produktmanagement:
Die konkreten Aufgaben nach Zustimmungsgrad
| Aufgabe | Trifft zu (%) | Trifft nicht zu (%) |
| Produkt intern & extern repräsentieren | 85,0% | 15,0% |
| Stimme der Kunden im Unternehmen sein | 81,0% | 19,0% |
| Kunden & Anwender sehr gut kennen | 79,7% | 20,3% |
| Technische Details & Funktionsweisen kennen | 75,3% | 24,7% |
| Neue Ideen erarbeiten (allein & im Team) | 75,3% | 24,7% |
| Betriebswirtschaftliche Performance kennen | 70,9% | 29,1% |
| Produkt durch Lebenszyklus steuern | 70,1% | 29,9% |
| Workshops moderieren | 70,5% | 29,5% |
| Strategische Planung erarbeiten | 68,7% | 31,3% |
| Entscheidungen aktiv vorbereiten | 64,7% | 35,3% |
| Betriebswirtschaftliche Performance steuern | 43,6% | 56,4% |
| Interdisziplinäres Team führen | 41,2% | 58,8% |
| Facharbteilungen anweisen | 29,5% | 70,5% |
Datenquelle: PM Studie 2022
Die kritischen Lücken bei den Produktmanager Tätigkeiten
Die Tabelle zeigt eine besorgniserregende Diskrepanz, zu den Aufgaben im Produktmanagement.
Hohe Zustimmung bei:
- Repräsentation & Kommunikation (85%)
- Kundenkenntnis (79,7%)
- Technischem Verständnis (75,3%)
Niedrige Zustimmung bei:
- Performance-Steuerung (43,6%), mehr als die Hälfte sieht das nicht als ihre Aufgabe
- Team-Führung (41,2%), fast 60% führen kein interdisziplinäres Team
Es lässt sich also ein Defizit bei der wirtschaftlichen Verantwortung für Produkte und bei Produktmanagement als Führungsaufgabe erkennen, obwohl das wesentliche Aufgaben im Produktmanagement sind.
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Operative vs. Strategische Tätigkeiten
Die 67-33-Realität: Das Hamsterrad-Problem
Eine zusätzliche Studie zur Produktmanagement-Praxis in Deutschland zeigt das zentrale Problem:
| Tätigkeitsart | Zeitanteil | Bewertung |
| Operative Tätigkeiten | 67% | Zu hoch |
| Strategische Tätigkeiten | 33% | Zu niedrig |
| PM mit 60-90% operativer Arbeit | 76% | Kritisch |
| PM die das Verhältnis als sinnvoll bewerten | 5% | Alarmierend |
Datenquelle: MSG Produktmanagement-Studie
Operative Tätigkeiten im Produktmanagement (die 67%)
Diese Aufgaben im Produktmanagement laufen typischerweise primär ab und machen einen Großteil der täglichen Arbeit aus:
Daily Firefighting
- Bugs fixen, Kundenprobleme lösen
- Spontane Anfragen von Sales bearbeiten
- Dringende Anpassungen durchsetzen
Meeting-Marathon
- Status-Updates koordinieren
- Abstimmungen zwischen Fachabteilungen
- Ad-hoc-Meetings ohne strategischen Wert
Verwaltung
- E-Mails beantworten (durchschnittlich 2-3 Stunden täglich)
- Backlog verwalten, Tickets kategorisieren
- Dokumentation aktualisieren
Kurzfristige Anpassungen
- Feature-Requests von wichtigen Kunden umsetzen
- Marktreaktionen verarbeiten
- Technische Probleme eskalieren
Strategische Tätigkeiten im Produktmanagement (die 33%)
Das, was eigentlich priorisiert werden sollte, macht nur ein Drittel der Aufgaben im Produktmanagement aus:
Marktforschung & Wettbewerbsanalyse
- Verstehen, was der Markt wirklich braucht
- Competitor-Bewegungen beobachten & interpretieren
- Markttrends frühzeitig erkennen
Langfristige Produktvision & Strategie
- Wohin entwickeln wir uns in 2-3 Jahren?
- Welche technologischen Shifts müssen wir antizipieren?
- Wie positionieren wir uns differenziert?
Customer Insights sammeln & analysieren
- Tiefes Verständnis der Nutzer aufbauen
- Jobs-to-be-Done identifizieren
- Unerfüllte Bedürfnisse aufdecken
Business Modell & Performance-Steuerung
- Wirtschaftliche Erfolgsmetriken definieren & überwachen
- Profitabilitätsanalysen durchführen
- Strategische Entscheidungen über Product-Portfolio treffen
Roadmap & Priorisierungslogik
- Was bauen wir, und wichtiger: was bauen wir nicht?
- Ressourcen optimal verteilen
- Langfristige versus kurzfristige Gewinne balancieren
Warum entsteht dieses Ungleichgewicht bei den Aufgaben im Produktmanagement?
| Ursache | Anteil PM die das nennen | Auswirkung |
| Mangelnde Rollenklarheit im Management | 12,5% | PM wird als „Edelmülltonne“ genutzt |
| Zu wenig PM für zu viele Produkte | ~15% | Kapazitätsmangel führt zu Kurzfristdenken |
| Keine klare Priorisierung | 13% (Zeitmangel) | Alles ist gleich wichtig = nichts ist wichtig |
| Druck von Schnittstellen (Sales, Service) | 18,3% | Konstanter Ad-hoc-Druck |
| Fehlende Unterstützung durch Management | 11,5% | Strategische Arbeit wird nicht geschützt |
Datenquelle: Zusammenstellung aus PM Studie 2022
Die Studie zeigt klar, was machen Produktmanager:innen täglich und warum diese Tätigkeiten im Produktmanagement so operativ fokussiert sind.
Die operative Realität: 67% der Arbeitszeit von Produktmanager:innen geht in Tagesgeschäft, obwohl strategische Arbeit den wirtschaftlichen Produkterfolg langfristig sichert.
Tätigkeiten nach Berufserfahrung: Wie sich die Rolle entwickelt
Die Befragung zeigt, dass sich das Tätigkeitsprofil mit Erfahrung deutlich verschiebt:
| Berufserfahrung | Operative Tätigkeiten | Strategische Tätigkeiten | Leadership-Tätigkeiten | Rollenverständnis |
| Unter 3 Jahre | 70-80% | 20-30% | 5-10% | Coordinator |
| 3-10 Jahre | 50-60% | 40-50% | 20-30% | Strategic Coordinator |
| Über 10 Jahre | 40-50% | 50-60% | 40-50% | Strategic Leader |
Schätzung basierend auf Studienergebnissen zur Rollenentwicklung
Junior PM (unter 3 Jahre Erfahrung) und ihre Tätigkeiten im Produktmanagement
Dominante Tätigkeiten:
- Operative Koordination (70-80% der Zeit)
- Backlog-Management, Feature-Requests priorisieren
- Meetings mit Entwicklung, Dokumentation
- Lernen: Wie funktioniert unser Produkt, Markt, Organisation?
Selbsteinschätzung:
- Niedrigere Kompetenzeinschätzung in allen Rollen (durchschnittlich 0,3-0,5 Punkte unter erfahrenen PM)
- Unsicherheit bei strategischen Entscheidungen
- Fokus auf operative Exzellenz als „Bewährungsprobe“
Mid-Level PM (3-10 Jahre Erfahrung) und ihre wachsenden Aufgaben im Produktmanagement
Wachsende strategische Tätigkeiten im Produktmanagement:
- 50-60% operative Arbeit, 40-50% strategisch
- Roadmap-Planung, Marktanalyse, Kundeninterviews
- Business-Case-Entwicklung beginnt
- Leadership: Erste Versuche, interdisziplinäre Teams zu koordinieren
Entwicklung:
- Rollenklarheit wächst signifikant
- Entscheidungskompetenz steigt
- Beginnende Identifikation mit Leadership-Rolle (aber noch nicht vollständig)
Senior PM (über 10 Jahre Erfahrung) und ihre Verantwortung an Aufgaben im Produktmanagement
Strategische Verantwortung bei den Tätigkeiten im Produktmanagement:
- 40-50% operative, 50-60% strategische Tätigkeiten
- Tiefe Business-Performance-Steuerung
- Mentoring jüngerer PM
- Vision-Setting, Long-term Product Strategy
Selbstverständnis:
- Höchste Rollenklarheit über alle Dimensionen
- Entscheidungen treffen auch bei Unsicherheit
- Strategische Führung als Kernkompetenz verstanden
Wichtiger Befund: Die Bereitschaft, an der eigenen Persönlichkeit und dem Mindset zu arbeiten, sinkt mit zunehmender Erfahrung. Das ist ein Warnsignal, wer nach 10 Jahren aufhört zu lernen, stagniert.
In diesem Video-Ausschnitt wird erklärt:
„Produktmanagement ist in vielen Stellen noch ein Beruf, in den man sich hin entwickelt mit vorheriger Berufserfahrung und Führungserfahrung, die man dann auch in diesem Produktmanagement-Job mit einbringen kann.“
Die 4 Dimensionen der strategischen Verantwortung
Eine Detailauswertung zur Rolle „Stratege & Visionär“ zeigt vier Merkmale, die zeigen, was machen Produktmanager:innen strategisch:
| Dimension | Zustimmung (trifft zu) | Kompetenz (sehr gut/gut) |
| Strategische Planung erarbeiten | 68,7% | 72,1% |
| Entscheidungen aktiv vorbereiten | 64,7% | 73,6% |
| Neue Ideen erarbeiten | 75,3% | 71,4% |
| Betriebswirtschaftliche Performance steuern | 43,6% | 48,1% |
Datenquelle: PM Studie 2022
Die erste drei Dimensionen funktionieren solide. Aber bei der vierten Dimension bricht das Verständnis zusammen: 56,4% sagen aktiv nein zu der Aufgabe, die wirtschaftliche Performance zu steuern.
Das ist das zentrale Problem: Während Produktmanager:innen gerne strategisch planen und Ideen generieren, weigern sich mehr als die Hälfte, aktive Geschäfts-Verantwortung zu übernehmen. Diese Aufgabenverweigerung ist ein Kernproblem der Aufgaben im Produktmanagement.
Aber wer, wenn nicht das Produktmanagement? Wer schaut auf die langfristige Rentabilität? Wer steuert gegen, wenn eine Produktlinie zu teuer wird? Wer trifft die schwierigen Entscheidungen zwischen „Neues Produkt“ versus „Bestandsprodukt optimieren“?
Diese Verantwortung liegt bei Produktmanager:innen, oder sie liegt bei niemandem, und der Produkterfolg wird dem Zufall überlassen. Die Antwort auf was machen Produktmanager:innen muss also auch die wirtschaftliche Steuerung beinhalten.
Im Video wird die Diskrepanz analysiert:
„Wer, wenn nicht das Produktmanagement? Das ist einfach der Kern und der Nutzen vom Produktmanagement, dass wir jemanden haben, der sich für den Erfolg der Produkte verantwortlich zeigt.“
Produktmanagement als Führungsaufgabe ohne Weisungsbefugnis
Das zentrale Missverständnis bei vielen Produktmanager:innen
Nur 41% der Produktmanager*innen führen aktiv ein interdisziplinäres Team, das gemeinsam die Produktstrategie umsetzt.
Das ist alarmierend. Warum? Weil Führung die Essenz des Produktmanagements ist, auch ohne Weisungsbefugnis. Das ist genau das, was Produktmanagement als Führungsaufgabe bedeutet.
Produktmanager:innen haben keine Macht über Entwickler, Marketer, Designer oder Vertriebsmitarbeiter. Aber Produktmanager:innen müssen diese täglich koordinieren, motivieren und in eine gemeinsame Richtung führen. Das ist laterale Führung: richtungsweisend, emotional motivierend, ohne formale Macht. Dies ist eine der kritischsten Aufgaben im Produktmanagement.
Die fehlende Team- und Leadership-Orientierung
Knapp 60% der Produktmanager:innen sehen sich nicht in einer Leadership-Rolle, wenn es um die Führung eines interdisziplinären Teams geht.
Aber genau das ist die Schnittstellen- und Koordinationsfunktion, die Produktmanagement als Führungsaufgabe ausmacht:
- Produktmanager:innen arbeiten täglich mit Kolleg*innen aus Entwicklung, Qualität, Service, Produktion, Einkauf, Vertrieb, Marketing und Controlling
- Produktmanager:innen führen ein Produktteam aus den Fachbereichen, das gemeinsam die Produktstrategie umsetzt
- Diese Führung erfolgt ohne Weisungsbefugnis, basierend auf Kommunikation, Überzeugungskraft, strategischer Klarheit
Das ist nicht einfach. Es erfordert hohes Maß an Kommunikations-, Sozial- und Führungskompetenz. Aber genau das ist der Grund, warum Produktmanagement als Führungsaufgabe wertvoll ist.
Hier mache ich deutlich:
„Wenn man nicht in dieser Führungsrolle ist, dann fällt man in diese Feuerlöscherrolle rein. Oder in dieses ‚ich arbeite ab, ich arbeite zu und renne den Dingen hinterher.‘ Das ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, ob Produktmanagement gelingt oder nicht.“
Die größten Herausforderungen bei diesen Tätigkeiten im Produktmanagement
Die Befragung bat über 250 Produktmanager*innen, offen ihre größten Herausforderungen bei der Ausübung der Produktmanager Tätigkeiten zu beschreiben:
| Herausforderung | Anteil der Nennungen | Kernproblem |
| Schnittstellenkoordination | 18,3% | Balancieren ohne Weisungsbefugnis zwischen widersprüchlichen Anforderungen |
| Produktstrategie & Launch | 17,3% | Zu wenig Zeit für strategische Produktentwicklung und Go-to-Market |
| Marktsituation & externe Faktoren | 14,9% | Pandemie, Lieferketten, Kostenexplosion, Fachkräftemangel |
| Zeit- & Selbstmanagement | 13% | Zu viele Aufgaben, unklar priorisiert, operative Last dominiert |
| Fehlende Rollenklarheit | 12,5% | Management versteht nicht, was PM tun soll – „Edelmülltonne“-Phänomen |
Datenquelle: PM Studie 2022
Das „Knirschen an den Schnittstellen“ bei den Aufgaben im Produktmanagement
Die Top-Challenge ist Schnittstellenkoordination. Produktmanagement sitzt zwischen allen Stühlen:
- Entwicklung will technisch elegante Features bauen
- Vertrieb will schnelle Verkaufserfolge
- Marketing will packende Stories erzählen
- Qualität will Bugs fixen
- Finanzcontrolling will Kosten sparen
Alle haben legitime, aber oft widersprüchliche Interessen. Produktmanager:innen müssen koordinieren, ohne Weisungsbefugnis. Das ist täglich ein Kraftakt und zeigt, was Produktmanagement als Führungsaufgabe bedeutet.
Zitate aus der Studie zum Thema was machen Produktmanager täglich:
„Das Balancieren zwischen den Anforderungen von Markt und Vertrieb und den Möglichkeiten der Entwicklung.“
„Der PM wird in erster Linie als Feuerwehrmann oder Edelmülltonne missbraucht.“
„Klarheit schaffen über Ziele und Aufgabenspektrum des Produktmanagements – weg von der Edelmülltonne, hin zum Manager.“
Update 2026: Stehen wir vor der großen Wende im Produktmanagement?
Die Daten von 2022 haben ein klares Bild gezeichnet: Ein PM-Alltag, der im operativen Hamsterrad feststeckt. Doch blicken wir auf das aktuelle Jahr 2026, hat sich die Dynamik massiv verändert. Zwei Faktoren wirbeln das Berufsbild derzeit auf:
- Die KI-Revolution in der Operational Excellence: Während 2022 noch 67% der Zeit in operative Tätigkeiten im Produktmanagement flossen, übernehmen heute KI-Assistenten einen Großteil der Dokumentation, Backlog-Strukturierung und Datenanalyse. Das Zeitfenster für strategische Aufgaben im Produktmanagement wird so groß wie nie zuvor.
- Vom Koordinator zum „Value Driver“: Der Druck auf die Profitabilität ist gestiegen. Die Rolle „Betriebswirtschaftliche Performance steuern“, die 2022 noch von vielen stiefmütterlich behandelt wurde, ist 2026 zur Überlebensfrage für Produkte geworden. Dies zeigt neu, was machen Produktmanager:innen in der modernen Realität.
Vorschau: Die neue Studie 2026 ist in Arbeit! Haben wir das Hamsterrad endlich verlassen? Nutzen wir die gewonnene Zeit wirklich für Führung und Vision? Um diese Fragen zu beantworten, bereiten wir bei der Product Lounge aktuell das große Update der Studie für 2026 vor. Wir wollen wissen, wie sich die Rollenidentifikation und die tatsächlichen Tätigkeiten im Produktmanagement in der neuen Ära verändert haben.
Bleibt gespannt: Die Ergebnisse der neuen Befragung werden zeigen, ob das Produktmanagement den Sprung von der „Edelmülltonne“ zum echten strategischen Leader geschafft hat.
Fazit
Die Befragung zeigt: Produktmanager Tätigkeiten sind vielschichtig und widersprüchlich.
Auf der einen Seite: 80% sehen sich als beste Kenner ihrer Produkte, präsentieren und koordinieren ständig. Auf der anderen Seite: Nur 41% führen ein Team, nur 44% steuern die Performance, die strategischen Kernaufgaben werden ignoriert. Die Antwort auf was machen Produktmanager:innen zeigt diese Lücke.
Der größte Fehler im Produktmanagement ist nicht operative Unzulänglichkeit, es ist fehlende strategische Selbsterkenntnis. PM, die verstehen, dass sie Führungsverantwortung haben und betriebswirtschaftliche Performance steuern müssen, schaffen es aus dem Hamsterrad. Produktmanager:innen, die das ignorieren, verfallen in die „Feuerlöscher-Rolle“, und büßen Einfluss und Erfüllung ein.
Die Lösung liegt in bewusstem Rollenverständnis und strategischer Priorisierung: Operative Aufgaben im Produktmanagement sind wichtig, aber nicht am wichtigsten. Leadership und Strategy sind die Differenziators, die erfolgreiche von durchschnittlichen Produktmanager*innen unterscheiden.Die Befragung zeigt: Produktmanager*innen lieben die Vielseitigkeit ihrer Rolle, doch um langfristig erfolgreich zu sein, müssen sie die unterschätzte Produktmanagement als Führungsaufgabe aktiv annehmen und strategische Prioritäten über operative Hektik stellen.
Häufig gestellte Fragen zum Thema Aufgaben im Produktmanagement (FAQ)
Produktmanager koordinieren den gesamten Produktlebenszyklus: von Markt- & Kundenanalysen über strategische Planung bis zur Zusammenarbeit mit Entwicklung, Marketing und Vertrieb. Realität: 67% der Zeit wird mit operativen Aufgaben im Produktmanagement verbracht (Besprechungen, Firefighting, Koordination), obwohl strategische Arbeit (Marktforschung, Roadmap, Geschäfts-Steuerung) den größten Impact hat.
Beides, aber idealerweise sollte die Balance 60-70% strategisch, 30-40% operativ sein. Aktuell ist es umgekehrt: 67% operativ, 33% strategisch. Ohne Strategie ist Produktmanagement nur ein Koordinator; ohne operative Bodenhaftung fehlt die Markt-Realität. Das Gleichgewicht ist entscheidend, und aktuell massiv verschoben.
Weil sie nicht verstehen, dass Führung ohne Weisungsbefugnis möglich und notwendig ist. 59% der Produktmanager:innen sehen sich nicht in einer Leadership-Rolle bei der Team-Führung. Führung im Produktmanagement ist nicht formal-hierarchisch, sie ist emotional, richtungsweisend und durch Überzeugung. Das erfordert bewusste Entwicklung von Soft Skills, Kommunikation und Einflussnahme.
Laut Studienergebnissen die beiden am meisten vernachlässigten: Betriebswirtschaftliche Performance steuern (nur 44% tun es) und Interdisziplinäres Team führen (nur 41% tun es). Diese beiden Aufgaben im Produktmanagement unterscheiden erfolgreiche von durchschnittlichen Produktmanager:innen, doch die Mehrheit ignoriert sie.
Durch bewusste Priorisierung und Delegation operativer Aufgaben. Konkrete Schritte:
- Rollenklarheit mit Management definieren
- Operative Tätigkeiten im Produktmanagement bündeln (z.B. feste Besprechungs-Blöcke statt Ad-hoc)
- „Nein“ sagen zu Anfragen, die nicht strategisch relevant sind
- Junior-PM oder PM-Assistent*in für operative Koordination einsetzen
- Werkzeuge & Automatisierung nutzen (z.B. für Berichterstattung)
Mit Berufserfahrung verschiebt sich das Profil deutlich: Junior PM verbringen 70-80% ihrer Zeit mit operativen Tätigkeiten im Produktmanagement, während Senior PM nur 40-50% operativ arbeiten und 50-60% strategisch. Die Frage was machen Produktmanager:innen ändert sich also mit der Karriereentwicklung fundamental.
Weiterführende Ressourcen
- Product Lounge PM Studie 2022: Vollständige Ergebnisse der Befragung von 265 Produktmanager*innen im DACH-Raum mit detaillierter Analyse zu Rollen, Tätigkeiten im Produktmanagement, Herausforderungen und Kompetenzen. Die komplette Studie kannst du dir kostenlos zuschicken lassen.
- MSG Produktmanagement-Studie (Deutschland): Fokus auf operative versus strategische Aufgabenverteilung und Schnittstellenproblematik im deutschen Mittelstand. Zeigt die 67-33-Realität im Detail und beantwortet, was machen Produktmanager:innen täglich wirklich.