Kompetenz statt Klischees: Warum wir als Produktmanagerinnen die Frauenquote brauchen

Wie Produktmanagerinnen zeigen, was sie können

Frauen im Produktmanagement sind heute noch immer zu selten dort sichtbar, wo die strategischen Produktentscheidungen fallen, vor allem in technischen Branchen. Gleichzeitig zeigen aktuelle Berichte, dass Unternehmen mit mehr Frauen in technischen und Führungsrollen messbar innovativer und profitabler arbeiten.

Die zentrale These dieses Artikels, die Frauenquote ist kein Gnadenakt und kein Feigenblatt, sondern ein notwendiger Korrekturmechanismus, damit die Kompetenz von Produktmanagerinnen endlich im Zentrum der Entscheidungen landet, und nicht an Meetingtischen oder an der Büroküche hängen bleibt.
In der Praxis sehen wir, wo mehr Produktmanagerinnen Verantwortung übernehmen, werden Produkte inklusiver, Marktrisiken früher erkannt und Geschäftsentscheidungen daten- wie kundenzentrierter getroffen.

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Warum wir über Produktmanagerinnen, nicht nur über Produktmanager sprechen müssen

Impact ohne formale Macht

Eine Produktmanagerin ist die strategische Schnittstelle zwischen Kundin oder Kunde, Technik und Business, die Produktentscheidungen verantwortet, meist ohne formale Macht, aber mit maximaler Wirkung auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Produkts. Sie übersetzt Kundenprobleme in Produktstrategien, priorisiert Arbeitsvorräte, orchestriert interdisziplinäre Teams und trägt die Verantwortung dafür, ob ein Produkt am Markt besteht, oder scheitert.

Ein Systemproblem, kein Talentproblem

Trotz dieses Wirkungsprofils bleiben Frauen in technischen und Produktrollen deutlich unterrepräsentiert, Schätzungen zufolge stellen Frauen weltweit nur rund ein Viertel der technischen Belegschaft und einen ähnlich niedrigen Anteil in technischen Führungsrollen. In Europa besetzen Frauen derzeit etwa 22 Prozent aller technischen Rollen, obwohl gerade dort der Fachkräftemangel besonders drückt. Gleichzeitig zeigen aktuelle Analysen, dass der Anteil von Frauen in technischen Führungspositionen zwar wächst, aber von echter Gleichberechtigung noch weit entfernt ist.

Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, in Produktmanagement-Trainings, Meetups und Unternehmen ist die Produktmanagerin immer noch eher die Ausnahme als die Regel. Oft sitzt eine Frau mit zehn Männern im Raum. Genau dieses Bild spiegelte auch das PRODUCT LOUNGE MEETUP #6 wider: drei erfahrene Produktmanagerinnen aus Medizintechnik, Lichttechnik und Optikbranche beschrieben sehr ähnliche Muster, häufig alleinige Frau im Raum, wiederkehrende Stereotype und gleichzeitig hohes Verantwortungsniveau für komplexe, technisch anspruchsvolle Produkte.

Die Lücke zwischen dem Potenzial von Produktmanagerinnen und ihrer tatsächlichen Präsenz in Produktteams ist kein Talentproblem, sondern ein Strukturproblem in Personalgewinnung, Kultur und Karrierepfaden. Zum System gehören historische Rollenbilder, Voreingenommenheit in Personalgewinnung und Beförderung, mangelnde Vorbilder, unflexible Arbeitsmodelle sowie eine Kultur, die ständige Verfügbarkeit mit Leistung verwechselt.

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Diversität im Produktmanagement, mehr Perspektiven, bessere Produkte

Vielfalt als Business-Faktor

Diversität im Produktmanagement ist kein moralischer Bonus, sondern ein klarer geschäftlicher Faktor, gemischt besetzte Teams treffen nachweislich bessere Entscheidungen, erzielen höhere Gewinne und entwickeln innovativere Lösungen. Untersuchungen aus der Unternehmensforschung zeigen, dass Teams mit ausgewogener Geschlechterverteilung im Durchschnitt höhere Umsätze und Gewinne erzielen als rein männlich dominierte Teams.

Für Produktteams ist dieser Effekt besonders relevant:

• Vielfalt in Geschlecht, Herkunft, Alter und Lebensrealitäten erhöht die Chance, Kundinnen und Kunden in ihrer tatsächlichen Diversität zu verstehen.
• Unterschiedliche Perspektiven reduzieren blinde Flecken in der frühen Produktphase, in Anforderungen und in der Erprobung.
• Unterschiedlich zusammengesetzte Teams sind nachweislich kreativer und finden schnellere, robustere Lösungen für komplexe Probleme.

Lehren aus der Medizintechnik

Ein eindrückliches Beispiel ist die Medizintechnik, beim AstraZeneca-Covid-Impfstoff trat bei jungen Frauen ein erhöhtes Thromboserisiko auf, ähnliche Effekte wurden auch bei anderen Vektorimpfstoffen diskutiert. Die plausible Hypothese, die konkrete Zielgruppe junge Frauen wurde in frühen Phasen von Studien, Tests und Risikoabwägungen nicht in ausreichendem Umfang berücksichtigt, ein Muster, das sich in der Geschichte von Medizin- und Pharmaprodukten immer wieder zeigt.

Wenn bestimmte Gruppen im Produktteam fehlen, fehlen sie oft auch in den Zielpersonen, Testgruppen und Erfolgskriterien. Produktmanagerinnen bringen hier nicht die vermeintlich weibliche Sicht als Klischee mit, sondern zusätzliche Erfahrungs- und Lebenswelten, die Risiken sichtbar machen, die anderen schlicht entgehen würden.

Die Quote als Werkzeug für Qualität

Aktuelle Analysen unterstreichen den wirtschaftlichen Effekt:

• Geschlechterdiverse Teams in Unternehmen stehen in Zusammenhang mit einer deutlich höheren Wahrscheinlichkeit, finanziell überdurchschnittlich erfolgreich zu sein.
• In Technologieunternehmen steigt mit wachsendem Frauenanteil in Führung die Innovationskraft und Anpassungsfähigkeit, gerade in volatilen Märkten.

Verschieden zusammengesetzte Produktteams, einschließlich starker Produktmanagerinnen, treffen bessere Entscheidungen, erkennen Risiken früher und entwickeln Produkte, die realen Kundinnen und Kunden näher kommen als homogene Teams.

Die Frauenquote wird damit zur logischen Konsequenz, sie ist kein Selbstzweck, sondern ein Werkzeug, um die notwendige Diversität in den entscheidenden Produktrollen schneller zu erreichen und blinde Flecken im Produktlebenszyklus systematisch zu reduzieren.

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Vorbilder, Sprache und das Gender-Sternchen

Wenn wir von Produktmanager sprechen, sehen viele Menschen, bewusst oder unbewusst, einen Mann vor sich. Hier setzt das Gender-Sternchen an, es mag Texte manchmal sperrig machen, aber es öffnet gedanklich die Tür dafür, dass eine Produktmanagerin genauso selbstverständlich ist wie ein Produktmanager.

Die Macht sichtbarer Vorbilder

Eine Szene aus dem Meetup zeigt, wie stark Vorbilder wirken, eine vierjährige Tochter beschreibt den Beruf ihrer Mutter so: „Du bist Mama und du arbeitest, und sagst anderen, was sie machen sollen.“ Ohne den Begriff Produktmanagerin zu kennen, hat sie die Kernaufgabe erstaunlich gut erfasst, und vor allem, sie nimmt wahr, dass eine Frau diese Rolle selbstverständlich ausfüllt.

Sprache formt Bilder im Kopf, und diese Bilder steuern unsere Karrierevorstellungen. Es macht einen Unterschied, ob wir von Pilotinnen, Ärztinnen, Astronautinnen und Produktmanagerinnen sprechen oder ob die männliche Form vermeintlich alle mitmeint. Für unsere Töchter und Söhne ist es entscheidend, welche Rollen sie als normal erleben, nur was benannt wird, kann später auch bewusst angestrebt werden.

Die Erfahrung aus Trainings und der Produktmanagement-Community zeigt:

• Wo weibliche Rollenbilder explizit sichtbar sind (Speakerinnen, Chapter-Leads, Senior-Produktmanagerinnen), steigen sowohl Anzahl als auch Selbstverständlichkeit von Bewerbungen durch Frauen.
• Unternehmen, die in Stellenausschreibungen geschlechterinklusive Sprache und konkrete Vorbilder nutzen, ziehen nachweislich mehr Kandidatinnen an.

Sprache als Benutzererfahrung unseres Denkens

Sprache ist die Benutzererfahrung unseres Denkens, wer nie von Produktmanagerinnen hört, kommt nicht auf die Idee, eine zu werden, weder selbst, noch bei der Personalgewinnung.

Das Gender-Sternchen ist damit kein Nebenthema, sondern ein bewusst eingesetztes Gestaltungselement in unserer Kommunikation, um sichtbar zu machen, dass Produktmanagement kein männlich reservierter Beruf ist. Es schafft Platz für Vorbilder, die für die nächste Generation von Produktmanagerinnen zum Normalfall werden müssen, nicht zur Ausnahme.

Typisch weiblich, Soft Skills als harte Währung im Produktmanagement

Führen durch Einfluss

Dem Klischee nach bringen Frauen vor allem weiche Faktoren mit, Empathie, Organisationstalent, Teamfähigkeit, Kommunikationsstärke. Genau diese Fähigkeiten entscheiden im Produktmanagement jedoch maßgeblich darüber, ob aus einer Produktidee ein marktfähiges, tragfähiges Produkt wird.

Produktmanagement wird gerne als „CEO des Produkts“  beschrieben, tatsächlich ist es aber selten eine formale Machtposition. Produktmanagerinnen und Produktmanager müssen ohne direkte Weisungsbefugnis überzeugen, priorisieren, vermitteln, Konflikte moderieren und Teams auf gemeinsame Ziele ausrichten, sie werden also vor allem durch soziale Kompetenzen wirksam.

Der Hebel-Effekt

Forschung zu Geschlechtervielfalt und Teamleistung deutet darauf hin, dass Teams mit höherem Frauenanteil oft über bessere Kommunikations- und Kooperationsprozesse verfügen und dadurch leistungsfähiger sind. In der Praxis sehen wir, dass gerade Produktmanagerinnen häufig besondere Stärke darin zeigen, komplexe Landschaften von Anspruchsgruppen zu navigieren, Kundensicht und technische Perspektive zu integrieren und Spannungen konstruktiv zu halten.

Produktmanagement ist keine Machtposition, sondern eine Einflussposition, genau hier spielen viele Produktmanagerinnen ihre Stärke aus, sie führen über Klarheit, Kommunikation und Vertrauen.

Diese Kompetenzen sind nicht als nette Zugabe oder natürlich weiblich abzutun, sondern als strategische Stärken im Produktportfolio zu begreifen. Gleichzeitig dürfen Produktmanagerinnen nicht darauf reduziert werden, fachliche Exzellenz, Datenkompetenz und strategisches Denken sind genauso Pflicht, soziale Kompetenzen sind der Hebel, nicht der Ersatz dafür.

Wenn du als Produktmanagerin deine Rolle bewusst als Kombination aus Fachkompetenz zu Markt, Technik, Daten und sozialen Kompetenzen für Führung ohne formale Macht, Empathie, Moderation verstehst, wirst du nicht nur als fürsorgliche Projektkoordinatorin, sondern als zentrale Entscheidungsfigur wahrgenommen.
Genau hier setzt die Frauenquote an, sie schafft Räume, in denen diese Stärken sichtbarer werden und mehr Gewicht in der Organisation erhalten, nicht als Ausnahme, sondern als Bestandteil professioneller Produktführung.

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Sichtbarkeit, wie Produktmanagerinnen aus dem Schatten treten

Das Impostor-Syndrom überwinden

„Tu Gutes und sprich darüber“ klingt banal, ist aber für Produktmanagerinnen ein echter Karrierehebel. Im Alltag sehen wir, dass viele Frauen ihre Leistung vor allem im Team verorten und eigene Beiträge herunterspielen, während männliche Kollegen sichtbarer über ihre Erfolge sprechen.

Das Impostor-Syndrom spielt dabei eine zentrale Rolle, dass ein erheblicher Teil der Frauen in technischen Bereichen die eigene Kompetenz in Frage stellt und dies als Hürde für Karrierefortschritte erlebt. In einer Untersuchung gaben rund 40 Prozent der befragten Frauen an, dass solche Gefühle sie konkret daran hindern, Chancen zu ergreifen, etwa neue Rollen, Beförderungen oder Auftritte als Sprecherin.

Wirkung statt Arbeit sichtbar machen

Als Produktmanagerin kannst du gegensteuern, indem du Sichtbarkeit als professionelle Praxis verstehst, nicht als Selbstdarstellung:

• Reflektiere deine Erfolge systematisch, welche Ergebnisse (Umsatz, NPS, Conversion, Time-to-Market) hast du maßgeblich mit beeinflusst?
• Ordne Ergebnisse deinen Kompetenzen zu, Marktverständnis, Priorisierung, Stakeholder-Management, Data Storytelling.
• Mache Wirkung statt Arbeit sichtbar: In Reviews, All-Hands, Stakeholder-Updates sprich über Effekte, nicht nur über Features.

Die Erfahrung aus Technologieunternehmen zeigt, dass Frauen, deren Erfolge konsequent sichtbar sind, seltener von Beförderungsrunden übersehen werden und häufiger an strategischen Entscheidungen beteiligt sind. Auch Studien zu Karriereverläufen betonen, wie wichtig Förderung durch Schlüsselpersonen und Sichtbarkeit für den Aufstieg von Frauen in Fach- und Führungsrollen ist, gerade in technologiegetriebenen Organisationen.

Die eigene Brand aufbauen

Sichtbarkeit ist für Produktmanagerinnen kein Ego-Trip, sondern ein Führungsinstrument: Wer Wirkung sichtbar macht, bekommt Zugang zu größeren Entscheidungen.“

Wenn du zusätzlich gezielt Feedback einholst, eine kleine „Erfolgsbibliothek“ pflegst (z.B. Miro-Board, Notion-Page) und dich in internen wie externen Communities zeigst, verschiebt sich das Bild: statt fleißige Projektkoordinatorin wirst du als strategische Produktmanagerin wahrgenommen. Die Frauenquote kann dir Räume öffnen, füllen musst du sie mit deiner Arbeit und deiner Stimme.

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Klischees, Mansplaining und Meeting-Küche, Umgang mit Stereotypen

Wenn kleine Sprüche Energie rauben

„Kannst du bitte Kaffee machen, ich habe ein wichtiges Kundengespräch?“ oder „Du kannst ja die Anzahl der Fragen in der Schulung über deine Rocklänge bestimmen“, solche Sprüche sind für viele Produktmanagerinnen kein Meme, sondern Alltag.
Hinzu kommen subtile Formen wie ständiges Unterbrechen, Erklärungen zu Themen, in denen du selbst Expertin bist, oder das automatische Zuschieben von Protokoll- und Organisationsaufgaben.

Forschungen zu Mansplaining und kompetenz-infragestellender Kommunikation zeigen, dass Frauen diese Verhaltensweisen als klar geschlechtsgebunden erleben und sie mit geringerer Arbeitszufriedenheit und höherer Kündigungsabsicht zusammenhängen.
Dieses dauerhafte Hintergrundrauschen aus kleinen Benachteiligungen zieht Energie ab, schwächt die eigene Position in Diskussionen und kann dazu führen, dass Frauen sich aus lauten Runden zurückziehen, was besonders für Produktmanagerinnen fatal ist, die in diesen Runden Entscheidungen mitsteuern müssten.

Wie breche ich Stereotypen auf

Ein starker Tipp aus dem Meetup dazu: Protokoll führen ja, aber bewusst als Machtinstrument. Wenn du das Protokoll führst, definierst du, welche Punkte festgehalten werden, wie Entscheidungen formuliert werden und welche Aufgaben sichtbar bleiben, du kannst die Richtung des Meetings damit aktiv beeinflussen.

Praktische Leitlinien im Umgang mit Stereotypen:

• Bediene sie nicht, reagiere ruhig, aber klar, wenn du auf vermeintliche Assistentinnenrollen reduziert wirst, und leite Aufgaben strukturiert zurück ins Team, etwa durch klare Rotation von Protokoll oder Organisation.
• Positioniere dich inhaltlich früh, melde dich bewusst zu Beginn eines Meetings mit einem klaren, gut vorbereiteten Punkt, um fachliche Präsenz zu markieren.
• Nutze Kleidung als strategisches Mittel, nicht als Rüstung, entwickle deinen Stil als sichtbaren Teil deiner persönlichen Marke, ohne dich zu verkleiden, du willst dich sicher und authentisch fühlen, nicht in einer Rolle.

Als Produktmanagerin solltest du Protokoll nur dann führen, wenn du es bewusst als Steuerungsinstrument nutzt, nicht, weil du automatisch für Assistenz gehalten wirst.

Unternehmen sind hier ebenfalls in der Pflicht, Führungskräfte für herablassendes Erklären, Unterbrechungen und Kompetenzinfragestellung zu sensibilisieren und klare Kommunikationsstandards zu etablieren. Je klarer Organisationen diese Muster benennen, desto leichter können Produktmanagerinnen ihre Rolle als fachliche Entscheidungsträgerinnen ausfüllen, ohne ständig gegen unsichtbare Schranken anreden zu müssen.

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Karriereknick nach der Babypause, Systemfehler statt Einzelfall

Der Motherhood Penalty

Viele Produktmanagerinnen berichten vom gleichen Muster, vor der Elternzeit steile Lernkurve, hohe Verantwortung, oft inoffizielle Führungsrolle, nach der Babypause plötzlich Seitenlinie, kleinere Aufgaben oder sogar Rückstufung. Die Geschichten reichen von subtilen Verschiebungen, etwa der Annahme, dass es nach der Rückkehr erst einmal ruhiger sein solle, bis zu klar rechtswidrigen Situationen, und sie sind kein Einzelfall, sondern Teil eines strukturellen Problems.

Aktuelle Studien belegen den sogenannten Karriereknick durch Mutterschaft. Frauen zahlen beruflich einen Preis für Kinder, selbst wenn Leistung und Qualifikation konstant bleiben. Eine Untersuchung der University of Essex zeigt etwa, dass ein erheblicher Teil von Frauen aufgrund von Mutterschaft eine angestrebte berufliche Laufbahn verpasst, selbst bei hoher Ausgangsqualifikation. Andere Analysen zeigen, dass zwar viele Mütter in technischen Berufen nach der Elternzeit zurückkehren, aber ein spürbarer Teil innerhalb der ersten ein bis zwei Jahre das Unternehmen wieder verlässt oder in weniger sichtbare Rollen wechselt.

In Produktrollen trifft dieser Effekt besonders hart, weil dort Kontinuität in Produktplan, Beziehungen zu Anspruchsgruppen und Produktvision zentral ist. Wenn Produktmanagerinnen nach der Babypause systematisch aus Schlüsselprojekten herausgehalten oder in besonders pflegeleichte Bereiche verschoben werden, verlieren Unternehmen strategisches Wissen, und sie senden gleichzeitig ein klares Signal an jüngere Kolleginnen.

Der Karriereknick von Produktmanagerinnen nach der Babypause ist kein individuelles Leistungsproblem, sondern ein Systemfehler in Führungs- und Arbeitszeitlogiken.

Neue Logiken für die Produktführung

Was braucht es stattdessen:

• Klare Richtlinien zu Rückkehrrechten auf vergleichbare Rollen und Verantwortungsniveaus.
• Flexible Arbeitszeit– und Führungsmodelle, etwa Jobsharing im Produktmanagement, Teilzeit mit klar definiertem Aufgabenbereich, hybride Modelle.
• Bewusste Planung von Übergaben, geteilter Verantwortung und erneuter Einarbeitung, damit Produktmanagerinnen nach der Pause nicht als völlig neu im Thema behandelt werden.

Die Erfahrungen aus den letzten Jahren mit Remote Work und hybrider Zusammenarbeit haben gezeigt, dass Leistung nicht an physischer Präsenz im Büro hängt, sondern an Ergebnissen und übernommener Verantwortung.

Unternehmen, die das ernst nehmen, können den Karriereknick durch Mutterschaft massiv reduzieren, und gerade im Produktmanagement hochqualifizierte Produktmanagerinnen halten, die in herausfordernden Lebensphasen wertvolle Resilienz- und Priorisierungskompetenz mitbringen.

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Frauenquote im Produktmanagement, Notlösung oder großer Hebel?

Am Ende des PRODUCT LOUNGE Meetup #6  stand eine provokante Frage, „Wie steht ihr zur Frauenquote?“ Die Reaktion war bemerkenswert einhellig, so richtig begeistert ist niemand davon, aber ohne sie wird es nicht gehen.

Ein notwendiger Korrekturmechanismus

So eine Quote ist ein temporärer Korrekturmechanismus, der strukturelle Schieflagen in Organisationen ausgleicht, indem er qualifizierten Produktmanagerinnen den Zugang zu Entscheidungspositionen erleichtert, nicht ein Freifahrtschein für Beliebigkeit.

In der Forschung zu Gender Diversity und Unternehmensperformance zeigt sich, dass höhere Frauenanteile in Führung mit besserer finanzieller Entwicklung zusammenhängen. Quoten, Zielgrößen und verbindliche Vorgaben zur Diversität wirken dabei als Beschleuniger, sie schaffen Verbindlichkeit und zwingen Organisationen, ihre Prozesse in Personalgewinnung, Beförderung und Nachwuchsförderung systematisch zu überprüfen.

Gleichzeitig gibt es kritische Stimmen:

• Gefahr der Stigmatisierung als sogenannte Quotenfrau und Zweifel an der fachlichen Eignung, selbst wenn die Qualifikation objektiv außer Frage steht.
• Risiko, dass Unternehmen Quoten als Abhakaufgabe sehen und kulturellen Wandel aufschieben.
• Sorge, dass Quoten die Illusion einer reinen Leistungsorientierung untergraben, statt strukturelle Ungleichheiten offen zu adressieren.

Das Ende der notwendigen Unterstützung

Das Meetup brachte eine zugespitzte, aber treffende These auf den Punkt:

„Erst wenn inkompetente Frauen aufgrund ihres Geschlechts den qualifizierten männlichen Kollegen bei der Besetzung von Führungspositionen vorgezogen werden, sind wir bei echter Gleichberechtigung und an dem Punkt, wo es keine Frauenquote mehr braucht.“

Solange wir es also normal finden, dass mittelmäßige Männer in Führungsrollen sitzen, während Frauen sich über Leistung und Perfektion aneignen müssen, sind wir weit von Gleichberechtigung entfernt.

Für das Produktmanagement bedeutet eine Frauenquote konkret:

• Mehr Produktmanagerinnen in Leitungs- und Bereichsleitungsrollen, die Produktstrategien prägen.
• Sichtbare Vorbilder für nachwachsende Talente.
• Höhere Wahrscheinlichkeit, dass Themen der Diversität in Produktplänen, Zielgruppenbeschreibungen und Erfolgskriterien verankert werden.

Die Frauenquote im Produktmanagement sorgt nicht dafür, dass weniger kompetente Menschen in Führungsrollen kommen, sondern dass bereits vorhandene Kompetenz von Produktmanagerinnen nicht länger systematisch übersehen wird.

In der Praxis sehen wir, dass Quoten allein nicht reichen, aber ein wirksamer Hebel sind, wenn sie mit strukturellen Maßnahmen kombiniert werden, etwa mit auswahlgerechten Verfahren ohne Verzerrungen, transparenten Kriterien für Beförderungen, Mentoring- und Förderprogrammen sowie klarer Verantwortung in der Führung. Die Frauenquote ist damit weder Allheilmittel noch Feindbild, sie ist ein Werkzeug, um Kompetenz statt Klischees zum Maßstab zu machen und Produktmanagerinnen dort hinzubringen, wo sie hingehören, an den Tisch, an dem Produktentscheidungen getroffen werden.

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Praktische Strategien für Unternehmen, um mehr Produktmanagerinnen zu gewinnen

Recruiting neu denken

Wer mehr Produktmanagerinnen will, muss das System ändern, nicht nur den Trichter im Recruiting größer drehen. Unternehmen, die es ernst meinen, kombinieren klare Ziele zur Diversität mit konkreten Änderungen in Sprache, Prozessen und Arbeitsmodellen.

Ein erster Hebel ist die Art, wie ihr neue Mitarbeitende gewinnt:

• Nutzt inklusive Stellenausschreibungen, verzichtet auf übermäßig aggressive Begriffe, die Frauen nachweislich abschrecken, und sprecht Produktmanagerinnen explizit an.
• Setzt Tools oder Checklisten ein, um genderbias in Jobtexten zu reduzieren, und integriert weibliche Vorbilder sichtbar auf Karrierepages.
• Baut aktive Sourcing-Kanäle über Women-in-Product-Communities, WomenTech-Netzwerke und Tech-Frauenverbände auf, statt auf Zufallsbewerbungen zu warten.

Im Auswahlprozess selbst helfen strukturierte Verfahren:

• Diverse Interviewpanels, in denen Produktmanagerinnen vertreten sind.
• Standardisierte Fragen und Bewertungskriterien, um „Culture Fit“ nicht als Deckmantel für Homogenität zu missbrauchen.
• Transparente Anforderungen an Produkt-Skills, damit Kandidatinnen ihren Fit klar erkennen können.

Kultur der Bindung

Nach dem Einstieg entscheidet die Kultur:

• Flexible Arbeitszeit- und Remote-Modelle machen Produktrollen für Eltern deutlich attraktiver.
• Mentoring- und Sponsorship-Programme für Produktmanagerinnen erhöhen nachweislich Sichtbarkeit, Beförderungswahrscheinlichkeit und Bindung.
• Klare Karrierepfade im Produktmanagement (von Associate PM bis CPO) verhindern, dass Frauen in ewigen Mittelpositionen hängen bleiben.

Wenn du mehr Produktmanagerinnen willst, musst du Personalgewinnung, Beförderung und Arbeitsmodelle so gestalten, dass kompetente Frauen nicht nur reinkommen, sondern auch bleiben und aufsteigen.

Unternehmen, die diese Maßnahmen konsequent umsetzen, berichten von höherer Innovationskraft, besserer Teamdynamik und einer spürbar größeren Vielfalt in Produktideen. Die Frauenquote wirkt hier wie ein Katalysator, sie erhöht den Druck, diese strukturellen Hausaufgaben wirklich zu machen, statt Diversität auf Event-Folien zu parken.

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Persönliche Strategien für Produktmanagerinnen, Mindset, Kompetenzen, Netzwerk

Auch wenn Systeme sich ändern müssen, lohnt es sich für dich als Produktmanagerin, deine eigene Strategie zu schärfen. Denk an deine Karriere wie an ein Produkt. Du bist verantwortlich für Vision, Plan und Management der Anspruchsgruppen, einschließlich dir selbst.

Säule eins ist fachliche Exzellenz

• Baue tiefes Markt- und Nutzerverständnis auf, auch außerhalb deines direkten Produkts.
• Stärke deine Datenkompetenz, damit du als Produktmanagerin Entscheidungen mit klaren Hypothesen, Erprobungen und Kennzahlen begründen kannst.
• Halte deine Fähigkeiten in Nutzererforschung, Priorisierung und durch AI-gestützter Produktarbeit aktuell, gerade bis in die nächsten Jahre gelten diese Fähigkeiten als zentrale Differenzierungsmerkmale.

Säule zwei ist persönliche Klarheit und Selbstschutz

• Lerne, bewusst Nein zu sagen und dich nicht in jeder Lücke zuständig zu fühlen, besonders in Produktrollen, in denen scheinbar alles bei dir landet.
• Definiere klare Grenzen für Erreichbarkeit und Mehrarbeit, um das Hamsterrad aus Perfektionsdrang und Unsichtbarkeit zu durchbrechen.
• Nutze Coaching, Reflexion und bei Bedarf psychologische Unterstützung als Ressourcen, nicht als Zeichen von Schwäche, viele erfolgreiche Frauen in technischen Bereichen arbeiten aktiv an ihrem inneren Fundament.

Säule drei ist Netzwerk und Sponsoring durch Schlüsselpersonen

• Such dir gezielt Mentor*innen und Sponsor*innen, die deine Arbeit kennen und dich in entscheidenden Runden ins Spiel bringen.
• Engagiere dich in Women in Product, WomenTech oder lokalen Produkt-Meetups.  Dort entstehen Sichtbarkeit, Chancen und gegenseitige Unterstützung.
• Baue eine eigene Marke als Produktmanagerin auf: wofür stehst du fachlich (z.B. MedTech, Plattformprodukte, B2B SaaS)? Wofür stehst du inhaltlich (z.B. datengetriebene Entscheidungen, Discovery-Exzellenz)?

Produktmanagerinnen brauchen ein doppeltes Sicherheitsnetz, fachliche Exzellenz plus Netzwerk. Erst zusammen macht dich das in einem unvollkommenen System wirklich handlungsfähig.“

Frauen in Produktrollen, die diese drei Säulen aktiv pflegen, kommen schneller in sichtbare Rollen, erhalten häufiger herausfordernde Aufgaben und lassen sich von Rückschlägen weniger aus der Bahn werfen. Die Frauenquote kann Türen öffnen, durchgehen musst du selbst, mit einem klaren Profil und einem stabilen Unterstützungssystem.

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Häufige Fragen zum Thema Produktmanagerinnen in Produktteams (FAQ)

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Weiterführende Ressourcen

• University of Essex – One in five women lose out on professional careers due to motherhood – Fasst Forschungsergebnisse zur „motherhood class penalty“ zusammen und zeigt, wie Mutterschaft Karrierechancen und beruflichen Status von Frauen langfristig beeinflusst.​

• WomenTech – Strategies for Hiring Women in Product Management – Konkrete Strategien und Checklisten für Unternehmen, um mehr Produktmanagerinnen zu gewinnen – von inklusiven Stellenausschreibungen bis zu bias-sicheren Auswahlprozessen.​

• Product Management UPGREAT Training – Praxisorientiertes Training, das Produktmanager*innen beim Aufbau von Kompetenzen in Strategie, Stakeholder-Management und Leadership unterstützt – inklusive Fokus auf Mindset und Sichtbarkeit.

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